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财务管理

透析企业内部财务控制和监督

添加日期:2015年09月07日

 企业集团内部财务控制和监督存在的问题

  1、财务预算制度不健全
  预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视,使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据,随意变更预算,造成财务监督考核弱化;有的企业集团预算不科学,缺乏可靠的预算依据和计量标准,使得预算指标与实际情况差距太大,无法执行。

  2、财务控制目标多重性
  国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化,有的兼有其它职能,如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的,从控制和控制权收益的角度分析,各层级领导,尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权,这就为 “在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产陛资源。同时,各层级领导有着扩大集团企业规模的动机,因此也就有着过度投资的冲动,给企业集团带来了财务风险和经营风险,削弱了财务控制的力度。

  3、财务控制机制缺乏
  许多企业集团在决策形成后,对于进一步的财务管理工作,往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标,而不是进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算,只有到年终决算时才知道预算的完成情况,无法做到事前和事中控制。

  4、资金使用效率低下
  一些企业集团对资金实行分散管理,即便实行集中管理,也是与下属多级法人分散占用资金,人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀,而另一些企业却资金紧张,大量向银行贷款,使财务费用有增无减。

  5、财务控制协同效益差
  大多数企业集团将多元化看做分散风险、提高竞争力的最有效战略,但在实行多元化战略的同时,却忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,从而使企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。

  企业集团内部实施财务控制和监督的措施
  1、规范内部治理结构
  (1)实施股权多元化治理。企业集团应引入多元股东,特别是非国有股东,有利于所有者职能到位,形成规范的公司治理结构;多元股东的制衡易于实现政企分开,为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件,实现企业的真正目标——股东财富最大化。同时,也可以减少“在职消费”,保证生产性资源的合理使用。
  (2)确定产权经营层次。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下,应把产权经营层次控制在集团公司和子公司两级,至多不超过母、子、孙公司三级;同时,应尽快制定有效的产权投资经营管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保障,否则政府主导的单边法人治理结构,会更多地带有浓厚的行政色彩,使行政控制取代产权控制,导致集团内部财务监控乏力。

  2、实施财务集中管理
  (1)构建统一的信息网络系统。在传统的企业管理中,由于各部门信息系统是孤立的,信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递,因此要运用信息化管理手段,建立统一的信息网络系统,将网络、数据库和管理软件有机集成起来,通过企业内部网络、企业之间网络和国际互联网,跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息,更重要的是它能够按照企业财务管理的需要,定义数据结构、处理数据和管理数据,提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台,为财务集中管理的实现提供了界面。只有将这三者有机结合起来,才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。
  (2)构建一体化的会计和业务流程。传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离,财务管理仅对财务收支活动进行管理,而对其相关的业务活动关注甚少,因此会计信息忽略了大量重要的管理信息,导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限,重组内部工作流程,将会计流程与业务流程有机结合,并借助网络平台,实现财务与业务一体化。通过信息管理系统的实时处理,将业务信息按照信息规则自动生成财务信息,这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性,更好地为财务集中管理提供信息支持。
  (3)设计新型财务组织结构。为实现会计流程与业务流程一体化,企业集团的组织结构也要相应改变;为保证财务、业务协同化的实现,财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外,出于财务信息效率性的考虑,应尽量减少财务部的中间管理层次,以降低财务控制系统的运行成本提高组织运行效率。财务集中管理是借助网络和IrI、技术达到信息的集成与资源的整合,在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入,实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理;在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度,协调集团公司与子公司的经营目标,以更好地实现企业集团的规模效益。因此,财务集中管理的准备工作——会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行,组织结构要适应新型的会计流程,同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用,而不是只停留在单纯的企业集团网络的建设上,要使网络是可运行的。

  3、强化内部审计机制
  (1)内部审计是公司治理结构中的重要组成部分,离不开公司治理结构的推动。为了保证内部审计的权威性和独立性,必须完善公司治理结构改进内部审计机构管理模式。借鉴国外的经验,并结合我国的实际情况,应在董事会中设立审计委员会,既可保证其独立性和权威性,又可使审计委员会参与公司重大决策的全过程.形成事前、事中和事后监督,真正发挥内部审计的职能。
  (2)要改变传统“查账式”的内部审计,向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础,通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析,提出改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价,以此为依据考核经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督,使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

  4、建立内部全面预算管理制度
  在企业内部全面预算管理上,一是通过对各季及年度财务预算执行情况,即现金流量情况、资产负债情况财务损益情况的分析,对预算企业经营业绩作出客观、综合评价,找出影响企业经营业绩的主要问题,制定解决对策,确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价,找出各预算企业工作偏差。三是对预算管理系统进行评价,找出预算管理中存在的缺陷和不足,并提出解决方案。
  全面预算简单概括为:集团公司作为总体战略的筹划者,应根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标,并采用上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权,并对获准通过预算进行全方位监控,加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核,时要注重各预算单位信息的及时反馈和严格控制预算调整。实行全面预算管理是企业集团发挥财务控制职能有效手段,预算的制定要以实现财务管理的目标为前提,根据总体发展战略来规划生产经营活动,根据子公司的组织结构、经营规模和成本控制特性实行预算控制。 

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