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财务管理

如何从战略角度管控成本

添加日期:2015年02月11日

  “现代企业必须站在战略全局和长远发展的视角,慎重审视成本支出的必要性,该花的钱要舍得去花,不该花的钱要全力管控。”谈起战略成本管理,中央财经大学会计学院教授李玲认为,面对日益激烈的竞争,企业需要逐步走出传统成本管理的误区:即单纯追求节约成本,控制开支规模,可能会导致企业失去的效益远大于节约的成本。
  李玲建议,企业先要全方位地对经营环境进行科学的分析,找准战略定位,然后选择合适的战略成本管理方法,实现企业的价值创造与持续改善。
  战略成本观下的新方法
  “目前,在战略成本管理理念下,有许多先进的成本管理理念与方法值得企业去借鉴和应用。”李玲说。
  比如,以宜家家居为代表的目标成本管理。企业以市场价格为尺度,扣除目标利润后,倒推出产品的目标成本,利用目标成本来约束产品生产全过程。宜家就很好地应用了这一理念。
  宜家设定的预期销售价格来源于对客户需求和产品特性的充分了解,在产品设计之前就充分考虑了顾客的价格预期及可控的成本底线。在保证质量的前提下,宜家致力于实现目标成本定位下真正的低成本。低成本购买原材料、低成本生产产品、低成本实施流程管理是宜家的3个低成本战略目标。通过从设计环节开始全流程地控制自己的成本预期,宜家已成为家居行业的典范。
  再如,进行精细成本配比的作业成本管理。根据作业耗用资源和产品耗用作业的理念,作业耗费与作业产出的配比结果就是盈利。因此,加强作业管理、精细成本配比就成了盈利的有力手段。企业可以通过对作业进行评价和改进,消除或减少非增值作业;通过精细的作业分解,对比客户成本与客户收益,锁定真正能够为企业带来盈利的客户,实现企业价值最大化。
  还有以沃尔玛为代表的供应链成本管理,即注重价值链条的各个节点上企业整体效益的最大化,实现所谓的“大家好,才是真的好”的共赢合作模式。以沃尔玛的成功供应链管理经验为例,沃尔玛通过过程控制技术,达到了对整个供应链上的信息流、物流、资金流、作业流的有效规划和控制,将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴集结成一个完整的网链结构。其竞争力和协同化环境下的供应链战略联盟,实现了供应链整体成本的最优化。因此,才构建了沃尔玛“天天平价”理念下的“零售业帝国”,为现代企业全方位战略成本管理提供了可借鉴的宝贵经验。
  众多财富500强公司引入的财务共享服务中心也是目前先进的管理方法之一。企业可以将其不同实体单位的会计业务集中到同一个财务共享服务中心下,利用财务管理的规模效应来降低管理成本。李玲建议,目前,信息化程度较高的金融企业、大型服务企业、大型制造企业的销售网点、商业连锁企业及通讯服务业等比较适合建立财务共享服务中心。而规模以下的制造业工厂、建筑企业、勘探业等信息化程度较低的企业目前实施条件尚不成熟。
  另外,李玲还提及了以美孚石油为成功案例的标杆成本管理、以麦当劳为榜样的标准成本管理、以海尔集团为楷模的质量成本管理等先进的战略成本管理理念与方法。
  把控全局成本观
  “将战略管理思想应用于成本管控,重点在于对企业的内外部经营环境进行战略性分析。”李玲分析说。例如,可以运用大环境分析(PESTEL)法分析企业面临的外部环境,即从政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素、法律因素6个方面对企业进行全方位的宏观经营环境分析。
  李玲说,还可以运用波特五力模型、波士顿矩阵及SWOT分析等战略分析方法进行产业环境和内部条件分析。认清环境因素与自身条件之后,企业就可以重点进行企业战略定位分析、价值链分析和具体的成本动因分析等,构建全方位战略成本管理的工作框架与实施方案。
  李玲坦言,站在战略的高度,注重细节管理,运用多种战略成本管理方法,实现企业的价值创造与持续改善是现代企业成本管理的必然趋势。从战略的高度把控全局的成本观是企业进行成本管控的新型利器。
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