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财务管理

完善集团公司的全面预算管理

添加日期:2014年12月17日

  全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案;在年度预算的指导下,每月下旬编制下月月度预算方案,依次类推,从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较,实际考察预算的制定和执行情况。另外,全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象,属于一个多因素的、动态的、复杂的系统,它必须通过全面预算和责任预算的配合,实现全方位的系统管理;必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环,实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此,在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会,推行全面预算管理工作。
  预算的编制是全面预算管理的核心环节,全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中,集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化,研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。
  编制预算时,将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面,如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大,可以较多地使用固定预算,其中某些指标可使用弹性预算,每隔几个预算年度再进行一次零基预算,对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业,企业应该选择滚动预算,使预算目标尽可能地接近实际。
  因此,在集团公司的全面预算中,预算编制的程序是:首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算,形成初步的预算并报预算管理委员会审批,如果没有通过,还需要进一步的协调,将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。
  为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角度和人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。但是,预算真正成为企业的"硬约束",关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。
  全面预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司和部门执行,大到最高管理层,小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算,不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管,对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表,这是财务部门对预算进行过程监控的依据,也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。
  财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法,贯穿于企业经营的全过程。月(季)度分析考核,以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主,预算领导小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整,以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主,于每年中期财务中报后,由预算管理领导小组召开中期分析检查会议,并将分析结果上报预算管理委员会。
  预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
  对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据行业的特点和不同的考核重点,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,以此事先了解方案最终奖惩程度,避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。
  预算执行有偏差,是执行不力造成的,根据考核和激励方案,应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的,应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证:首先,应该严格界定调整范围,只有出现不可控制的因素,如市场需求或价格变化,设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现,才允许调整预算。其次,应该规范预算调整的权限与流程,有关的责任部门或单位,应对不同预算项目的调整作出申请,依照不同的规程审批后,才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,才能在出现难以预料的新情况时,使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度,反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整,最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整,最好一个季度只调整一次。
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