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管理会计中的“庙算”———预算制度(三)

添加日期:2014年06月18日

 预算编制有好几种方法,这些方法体现了不同的管理思维。最基本的预算方法称为总预算,它有六种不同的变形,分别为:项目预算、增量预算、零基预算、作业预算、滚动预算和弹性预算。

 项目预算法
  所谓项目,是指独特的、有特定开始和结束时间的、一般来说单位标的较大的产品和服务,例如一部电影、一幢大楼、一个咨询项目等。项目的这些特征使得管理者有必要为一个项目编制单独的预算。
  项目预算法与一般全面预算的不同之处在于以下两点:(1)总预算的时间框架是一年,而项目预算的时间框架是项目的周期。(2)总预算关注企业整体成本,而项目预算只关注与项目相关的成本。间接费用往往在项目预算中作简化处理。

 作业预算法
  作业预算法、作业成本法和作业管理法都是“作业”思想的具体运用。很多资源的消耗与“作业”有直接的因果关系,而与产量或销售量则没有直接的因果关系。所以企业需要把“作业”作为预测、分摊和管理成本的着眼点。
  作业预算法既可以用于生产成本的预算,也可以用于其他经营活动(如销售或售后服务)的成本预算。作业预算的优点是它能更能准确地估计成本,特别是那些与销售量或产量没有直接因果关系的成本。

  增量预算法
  增量预算法是以前一年的销售和成本水平为基础,并结合企业预期的经营目标以及市场竞争情况,对前一年预算的各项指标进行调整。增量预算法一般不会对前一年的预期内容作较大的调整。
  以下是企业采用增量预算法的假设:(1)现有的经营活动都是合理和必要的,在新的预算期内予以保留;(2)现有各项经营活动的成本水平基本上是合理的,只需要根据预期的市场变化作出适当的调整。
  采用增量预算编制方法的优点主要有:(1)减少预算编制的工作量和时间;(2)避免经营活动和管理活动的剧烈波动;(3)更容易实现各部门间的协调。
  采用增量预算编制方法的缺点有:(1)当企业的战略方向或重点发生变化时,不再具有相关性的事项将得不到及时调整;(2)管理层会产生惯性思维,缺乏创新动力和降低成本的动力;(3)鼓励管理者用完当期全部预算,以便明年可以保持或增加相同预算水平。

 零基预算法
  顾名思义,零基预算法就是从零开始编制预算,也就是说企业管理层完全不考虑以前的预算。零基预算法的本质是企业管理者根据企业新的战略方向和目标,重新深入地检验每个预算事项以及成本水平的合理性。
  零基预算法的编制由以下几个步骤组成:(1)管理者将本部门的所有活动按重要程度的高低顺序进行排列。(2)为每个活动分配资源(成本)。(3)管理者对每个活动进行“成本———利益”分析,删除那些不重要或者不符合“成本———利益”原则的活动。(4)只有被批准的活动才能出现在预算中,然后再通过讨论和协商确定已被接受活动的成本。这将作为编制预算的基础。
  零基预算法具有以下的优点:(1)更好地体现和落实新的战略方向和目标。(2)有利于打造一个精简、高效的组织。(3)促进管理者的创新,提高管理者的开拓意识和能力。
  零基预算法的缺点是非常耗时,而且完全忽略以前的经验和教训。一直使用零基预算法或增量预算法都不是有效的做法。更好的做法是每隔若干年采用一次零基预算,其他年份则采用增量预算。

  滚动预算法
  滚动预算法又称连续预算法,它将预算期与会计年度分离,随着时间的推移不断补充新的预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持一个固定的时间跨度。例如每过去1个月或1个季度,就在原来的预算期后面加上一个月或一个季度的新预算。
  采用滚动预算的合理性在于以下三个原因:
  (1)滚动预算法更符合经营活动的规律。有些行业的经营活动有较长的经营周期,如房地产。固定的会计期间人为地切断了一个经营活动的前后关联,而滚动预算可以随着经营活动的推进而推进,更好地体现了预算与经营活动之间的相关性。
  (2)滚动预算有利于提高预算的准确性。一般来说,离编制预算时点越远,预算便会越粗略。例如,一家房地产企业在今年12月份编制明年预算时,明年四季度预算的准确性一般会低于一季度预算的准确性。因此,滚动预算可以让管理者进行定期修正,使预算更加准确。
  (3)滚动预算法有助于企业管理者动态地把握未来的经营活动。 滚动预算法可以让企业管理者始终保持12个月甚至更长远时间的“视野”,有机会识别和评估当前经营活动(如现有楼盘的销售)与未来经营活动(如新楼盘的开发)之间的关联,这样可以更加详细和全面地规划未来的经营和投资活动。
  滚动预算法的缺点是比较耗时,企业应该根据自身的情况决定是否采用滚动预算法,或者是按月滚动还是按季度滚动。

 弹性预算法
  弹性预算法是针对不同产出水平的预算。产出水平可以指销售数量、生产数量、招生人数、运输量等。编制弹性预算必须用变动成本法或内部报告格式,而不能用财务会计或外部报告格式。企业所有成本都要区分为变动成本和固定成本,而产出水平则是成本动因。严格地说,弹性预算法更多地用于绩效衡量,而不是编制预算。它经常用实际产出水平来编制弹性预算,然后与实际结果进行比较。

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