孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”这段名言说明，打仗之前先进行策划对打赢仗是非常必要的。同样，企业在开始经营活动之前也必须进行策划。那么企业的“庙算”是什么呢?它就是预算制度。
　　预算又称为经营计划或利润计划，它是一种能将企业所有经营活动融为一体的财务模型;而预算制度则是企业编制预算的理念、过程和方法。预算制度是现代企业管理实践中的精华，它好处多多，几乎没有什么明显的缺点。这就是为什么预算(制度)早已经成为西方企业中的普遍实践。一个企业有没有预算制度,以及实施预算制度的水平是这个企业管理水平的重要标志。
　　那么，预算的价值到底体现在哪里呢?笔者将预算比喻为三样东西，它们分别是：(1)企业与管理者的第二份合同;(2)部门之间的沟通与协调平台;(3)经营活动的模拟器。

　　企业与管理者的第二份合同
　　企业与管理者之间的第一份合同自然是劳动合同。但是那个合同一般无法将企业与管理者之间的权利与义务完全说清楚，预算则是一个绝好的补充。预算里的数字具有双重含义：从管理者角度看，它们既是管理者承诺要达成的目标或标准(一种义务)，同时又是管理者有权利使用的资源(一种权力)。从企业的角度看，它们既是企业得到管理者达成目标或标准的承诺，又是企业为管理者提供资源的义务。
　　我国很多企业都存在这样的一种现象：老板为提高管理水平花重金请来职业经理人，但过了一段时间后又感觉他们并没有发挥预期的作用。而职业经理人也感到很委屈，他们认为自己没有得到充分的授权，特别是没有“花钱”的权力。很多企业老板经常与管理者讨论先进的战略和理念，但最后什么事情都没有改变，于是老板们便感叹他们“执行力”太差。其实这里的道理很简单：要做成一件事情是一定是要谈“钱”的，否则都是空谈，没有执行力毫不奇怪。
　　这种问题在西方国家企业中已经基本得到解决，预算制度就是解决这种问题的最好方法。企业各个层面的管理者通过预算明确了自己的目标或标准，更重要的是明确了自己可以支配多少资源来实现自己的目标或标准。这样，他们才能带领自己的团队去执行既定的任务。

　　部门之间的沟通和协调平台
　　一个企业有很多部门组成，而每个部门都有自己的目标或偏好。很多情况下，部门之间的目标或偏好是相互冲突的。例如，销售部为了完成销售目标，往往迁就客户的要求(如非标准产品或加急订单)或者放松客户的信用。生产部的目标则是降低成本，自然会反对做非标准产品或加急生产;财务部的目标是控制资金，自然会反对放松客户的信用。
　　如果每个部门的管理者都强调自己的立场，那么自然会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的困境，而企业老板很可能莫衷一是，左右为难。此外，每个部门都有自己的专业和技能，这也是部门之间存在沟通障碍的主要原因之一。
　　如果说数学是全人类的共同语言，那么财务(也就是钱)就是业企业的共同语言。预算的财务特征决定了它就是一个有效的沟通和协调平台。由于它能将企业的所有经营活动都整合在一起，并最终都用钱来表述，所以它可以避免各部门管理者之间的无谓争吵，而让大家都在这个平台上去权衡各种经营方案的利弊得失，最终找到一个对企业整体而言的最优经营方案。

　　经营活动的模拟器
　　从表面上看，预算是一堆数字。但实际上，它们背后有鲜活的“故事”，也就是各种经营活动的假设。例如，五千万营销预算背后的假设包括：销售通路的数量;销售提成的比例;以及销售人员的数量等。企业管理者在编制经营预算前必须把每个经营活动讲清楚，然后再变成财务数字。经营计划与财务计划相辅相成、缺一不可。经营计划让管理者深刻理解财务计划的假设，确保财务计划的现实意义;而财务计划则促使管理者制定更加深思熟虑的经营计划，并确保经营计划能够得以实施。
　　预算中的数字与数字之间由逻辑关系相互关联，可以做到“牵一发而动全身”。因此，预算可以帮助管理者模拟未来的经营活动。预算的“庙算”功能主要就体现在这个方面。
　　企业模拟经营活动的目的和价值主要有两个：一是帮助管理者探讨各种经营方案，从中找到最佳的选项。二是帮助管理者发现潜在的瓶颈，避免因缺乏资源而陷入经营困境。而进行这种模拟活动所发生的成本要远远小于企业遇到问题时所遭受的损失，以及为纠正问题所发生的成本。这种收益明显是大于成本的事情，企业何乐而不为呢?