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财务管理

企业集团财务管理模式的构建

添加日期:2014年03月19日

随着我国经济的不断发展和信息时代的到来,企业的财务管理将会迎来新的挑战,企业将面对着从观念到市场的不断变化。传统的小工业的企业形式在经济全球化的浪潮中已经不再具有突出的竞争力,集团式经济日趋成为主流,企业集团财务管理越来越显现出无可比拟的重要地位。企业集团财务管理模式的选择和构建,直接影响企业财务管理的质量与效果,更关乎企业集团的生死存亡与发展前景。

 一、我国企业集团财务管理现状
  在市场经济的环境下,集团公司的发展在很大程度上取决于集团的管理,而财务管理又是企业管理的中心环节。目前,由于各种因素的影响,我国集团公司财务管理现状存在着以下问题。

  1.观念落后,缺乏科学性
  由于长期以来我国实行的是计划经济体制,部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响,财务管理的观念比较滞后,尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上,就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中,便是滋生了许多不科学的做法。

 2.各自为政,缺乏整体性
  目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,造成对所属企业控制不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各自为阵、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。这些体现在投资上,便是整个集团的投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大;体现在筹资上,便是整个集团缺乏内部资金的融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大,财务风险加大。

 3.不讲配合,缺乏全面性
  在旧体制下,人们形成了“财务管理无足轻重”的观念,集团财务部门在集团内部各职能部门的地位不高。同时,其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少,不能理解财务工作的特殊性以及重要性,难以与财务人员配合默契,这就导致了全面的财务管理难以进行。

 4.内容不足,缺乏动态性
  从目前的情况来看,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行,事中控制流于空谈。至于事后分析,虽基于年终考核的需要能得到一定的重视,并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料,但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起,事中控制甚为薄弱,事后分析未必有效,则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野,游离于核心企业的财务控制之外。

5.监管不力,缺乏力度
  新的财会制度实施以来,从总体上看,基本上达到了预期的效果。但是,由于集团会计核算失真,财务管理混乱,尤其是财务监管的力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

 6.财务信息在财务报告中的失真现象严重
  企业的财务信息汇报是逐级进行的,由各个部门递交给子公司,再由子公司提交给总部。在这个过程中,由于各部门之间的利益差别,部门在进行财务汇报时难免出现错报、漏报的现象。出于子公司自身的利益与现状,在向总部汇报时又会出现种种虚假的信息,这就导致了企业总部最终获取的信息失真现象严重,导致了决策不能适应企业的实际。

二、完善我国企业集团财务管理体制的措施
  目前,财务管理已取代生产管理成为企业管理核心,而企业财务管理观念又是进企业行财务管理工作的基础。企业应该加强财务管理工作,从大局把握企业经营,提升企业财务管理层次,使财务管理工作做到程序化、规范化,并使财会管理工作更加科学、合理,从而消除盲目性。

 1.构建科学的财务组织与决策体制
  企业集团财务组织体制构建的目的在于通过合理配置组织要素,协调集团内各成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,使财务活动更有效率,从而实现企业集团的整合优势。

  2.明确限定财务权责范围
  企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面的内容:母公司董事会-集团财务总部-财务结算中心或财务公司-子公司财务部,在设有事业部的企业集团里,集团财务总部往往还设有财务派出机构。不同层面的财务组织具有不同的职能定位,应该明确他们各自不同的财务权责范围。

  3.加强审计监督,发挥审计功效
  审计部是企业集团母公司财务机构的一部分,但应该与财务核算部门分离开来,直接受母公司总经理领导,而不受财务经理领导,以保证其审计工作的独立性与权威性。企业集团应采用全面审查与抽查相结合的方法,定期或不定期地开展审计工作,使母公司全面、真实地了解子公司的财务状况。

  4.加强财务管理资源的合理分配利用
  从一般意义上说,企业就是一种以盈利为目的的经济组织,其最终归宿都是盈利。那么,在企业财务管理方面就需要通过合理地分配资源使其利用达到最优化。企业财务必须进行事前认真预测,拟编出各项预算方案,并加以选择、评价、比较,做出慎重决策,达到降低企业可控制风险、规避不可控制的风险因素。此外,企业应制定竞争战略,对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析,从而达到知己知彼的企业竞争,使企业的资源得到合理地利用。

  5.加强企业财务风险管理
  企业财务风险管理是指企业对自身财务所面临的风险的基础上,采用各种科学、有效的手段和方式,对各类风险采取预测、识别、预防、控制和处理,做到以最低成本来确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性的一项理财活动。
  随着企业所面临的金融全球化、知识经济和电子商务等财务环境的变化,企业所承受的财务风险会进一步加大。企业应事先从制度、决策、组织和控制等方面来提高自身抵御风险的能力,并采取相应的预防措施,防止风险损失的发生。多考虑潜在风险的大小、多考虑损失发生的机会和多考虑利得与损失之间的关系。如事先在企业内部制定信用政策,建立赊销审批制度和销售责任制度等等,并加强对赊销活动进行特定限制,以减小对应收账款回收风险的程度。

  三、集团财务管理的一般模式
  企业集团组织形式的建立,改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的,这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营,其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言,企业集团的财务管理体制有两种模式。

  1.集权型财务管理模式
  集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司(集团公司)业务的扩大,母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司,子公司只享有很少部分的决策权,其人财物及产供销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司,投资功能完全集中于母公司。
  集权型财务管理模式的优点在于:它能统一指挥和安排财务政策,降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用,降低资公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司,一旦决策失误,企业集团将产生巨大损失。

  2.分权型财务管理模式
  分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
  分权型财务管理模式的优点在于:子公司决策快捷,易于捕捉商机,增加创利机会;减轻了母公司的决策压力,减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体,子公司各自为阵,容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能,以及时发现子公司的风险和重大问题。

  四、企业集团财务管理模式的选择
  针对以上出现的问题,综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势,但是凡事都有两面性,分权式管理在特定的环境下也发挥着不可估量的作用。企业集团财务管理体制保持相对的稳定性,既是体制有效运转的保证,又是企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件
  首先,从模式系统角度来看,引入有效系统理念和集成系统理念,优化资源输入和输出,在不同环节上采用不同的模式;将企业集团的财务管理系统化、科学化将是有益之举,建立有效集成财务管理系统不仅是指在管理资源的调配上要优化,还指在不同的管理环节采用不同的管理模式。
  其次,从具体实践角度来看,要在一系列重点环节做相应的改革:一是建立科学的财务管理理念,并且将他们在实践中加大实施力度;做好日常的成本效益分析控制,做好全面预算管理、筹资管理等;二是建立必要的财务管理制度,将绩效引入制度体系;三是在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。发挥其结算功能、内部监控职能、资金融通功能;四是实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度;五是通过财务软件实现会计集中核算与控制管理。

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